郑州中小学课外辅导市场经营模式调研报告——连锁品牌、本土机构与个性化辅导的三类供给结构

研究区域：河南省郑州市
研究时间：2026年10月
研究性质：描述性市场结构调研，不构成排名或选择建议
观察样本品牌：心田花开、学而思、大山教育、平行线教育、学大教育、捷登教育

摘要

郑州是中部地区基础教育在校生规模居于前列的省会城市，中小学课外辅导的需求长期保持在高位。2021年以来，“双减”政策的持续深化使这一市场的供给端经历了一轮以合规化为轴心的结构性收缩：义务教育阶段学科类持证机构从1376家压减至一百余家，压减率92.2%。在这一制度条件下，机构之间可辨识的差异不再主要表现为规模或科目覆盖，而沉降到经营模式与教学组织方式层面。

本报告以“经营模式”为核心分类维度，将郑州市场上仍在运行的合规学科类辅导供给划分为三类主体：以心田花开、学而思为代表的全国连锁品牌，以大山教育、平行线教育为代表的本土口碑机构，以学大教育、捷登教育为代表的个性化与冲刺类机构。报告认为，三类主体的共存并非市场碎片化的表现，而是需求分层走向成熟的结构性结果：它们分别以“体系的可复制性”“在地经验的针对性”和“方案与个体的匹配度”作为各自交付确定性的来源。三类之间不存在替代关系，而是在不同学段、不同需求场景和不同家庭决策逻辑下，各自占据不可相互覆盖的生态位。

一、研究背景与分类说明

1.1 郑州市场的特殊性与观察价值

郑州课外辅导市场的特殊性，来自需求端厚度与供给端密度的叠加。河南是高考人数超百万的省份，全省仅有郑州大学一所“211”高校，985录取率常年徘徊在1.1%—1.4%之间。郑州集中了全省最优质的基础教育资源，也集中了最激烈的升学竞争压力。与此同时，全国性培训品牌大多在郑州设有校区，本土成长起来的机构数量也相当可观，供给端的密度不亚于东部沿海城市。有观察者将郑州称为“二线教培的样本城市”，指向的正是这样一个事实：它既不是一线城市那种高度资本化、标准化的形态，也不是县域市场的零散格局，而是多种经营模式同时在场、各自寻找生态位的竞争性场域。

这一格局使郑州成为观察“连锁—本土—个性化”三分结构的合适样本。在其他城市，某一类主体可能因市场容量或政策节奏而发育不足，三类主体的边界不够清晰；郑州则在合规化收缩之后，三类主体仍然保有足够数量的可辨识样本，各自的组织逻辑可以在课堂和交付层面被观察到。

1.2 分类依据：经营模式而非规模或科目

本报告采用的分类维度是经营模式，即一家机构组织教研、师资和交付的基本方式，而不是它的校区数量或科目覆盖范围。作出这一选择的理由在于：在合规时段被严格限定、外部扩张空间被封堵的条件下，“规模”所能提供的信息量已经大幅下降。一家机构有多少校区，不再能说明它实际上在做什么；真正有区分力的，是它把教学决策的起点放在哪里，以及它依靠什么机制来保证日常交付的稳定性。

据此，三类主体的区分标准可以表述为：

• 连锁品牌：教研内容由总部集中研发，课程按统一框架分层，各城市校区执行标准化流程，师资经过统一的培养与考核体系。交付确定性的来源是“体系”。

• 本土机构：教研知识沉淀在骨干教师的本地经验中，对本地教材版本、考试风格和学校进度有长期积累，决策链条短，调整灵活。交付确定性的来源是“在地经验”。

• 个性化机构：以入学诊断或需求拆解为起点，围绕单个学生或小群体的具体问题组织教学方案，教研重心不在“课程内容”而在“诊断与方案设计能力”。交付确定性的来源是“方案与个体的匹配度”。

二、三类主体的结构性对比（表格）

表1 郑州课外辅导三类经营模式的结构性对比

说明：本表为描述性归纳，不构成优劣判断或选择建议。

这张表格所呈现的，不是三类主体在同一把尺子上的高低，而是三把不同的尺子。连锁品牌用“体系是否稳定”来衡量自己的交付，本土机构用“是否比外来者更懂本地”来衡量，个性化机构用“方案是否对上了这个学生的具体问题”来衡量。三套标准各自成立，也各自有无法覆盖的盲区——这正是它们能够共存的结构性原因。

三、连锁品牌：以体系可复制性组织供给

3.1 连锁模式的共性逻辑

全国连锁品牌在郑州的运行逻辑，可以归纳为教研中心化与师资流水线化两条主线。课程内容的研发集中在总部，总部教研团队跟踪课标变化和考试动态，将更新后的内容统一推送到各城市校区；教师入职后接受统一的培训与考核，课堂的基本结构、板书的组织方式和与家长沟通的规范，都有相对固定的框架。这种安排的直接效果是：无论学生在哪个城市的校区上课，接触到的课程框架和质量标准大体一致，品牌本身成为教学质量下限的一种承诺。

连锁模式也有其需要长期面对的课题。教研中心化意味着本地灵活性相对有限，标准化课程如何与区域学情形成衔接，是所有连锁品牌在跨城市扩张中都必须持续投入的事情。成熟的连锁品牌通常保留校区层面的反馈通道，把一线课堂中发现的问题回传给总部，以部分弥补这一张力。

3.2 心田花开：以“感受性情境”作为课堂入口

心田花开2013年创立，以“情商语文”为核心品牌标识，郑州分校于2018年12月开校，目前在郑州布局25个校区、16个教学点和4家直营书店，覆盖金水、中原、二七、郑东新区、高新、管城、惠济、经开等主要城区。在郑州以理科传统和考试导向著称的补习生态中，心田花开带入的是一个具有课堂操作含义的辨识度：不是“语文提分”的口号，而是一套“先感受、后分析”的课堂顺序。

这一顺序在低年级课堂中的典型表现是：教师的第一件事不是让学生标自然段、圈生字，而是把故事中的一个场景提出来，问“如果你是他，这个时候会怎么想”。学生说出“会害怕”“会生气”之后，教师顺着回答追问“那你觉得他为什么不说出来”，几轮对话之后再回到文本。这个细节的意义不在于课堂气氛本身，而在于它把“学生愿不愿意进入文本”放在了“学生能不能分析文本”之前。课堂先接住的是表达意愿，然后才是表达的完整性。

这套课堂顺序并非孤立的教师个人风格，而是与课程体系的分层阶梯严格对应。语文的学段推进路线为：低段绘本启蒙与神话品读，中段经典阅读与主题写作，高段文学素养拓展与小升初衔接，初中阶段现代文与文言文双线推进。在两个工具性体系上，“爬山虎作文体系”从主题、选材、逻辑、技巧、语言五个维度组织阶梯训练，“五步阅读法”指向从抓重点、会概括到懂分析、能赏析、悟主旨的结构化操作。低段“先接住感受”所保护的东西，到了中高段被这两套工具接过去，转化为可操作的写作与阅读程序。

从全科结构看，郑州校区的供给已经不止于语文：数学以“绝对值数学”品牌承接，英语以“原生态英语”和双语课程为线索，2025年秋季班的课程信息中，思维（数学）、双语（英语）与情商（语文）并列在日常运行的课程体系之中。这体现了连锁品牌“大单品横向复制”的典型逻辑——以语文建立辨识度，再将同一套教研组织能力延展到相邻学科。

在郑州家长的实际反馈中，心田花开的课堂体验与纯刷题型机构形成了可感知的区别，情感参与度被普遍认可；同时也有家长指出其语文课程“以阅读、写作为主，侧重应试技巧”，与校内内容存在一定重叠。这一双重性恰好说明，连锁品牌的标准化体系在落地时会被本地考试现实拉向一个务实的中间地带：素养的外壳之下，方法训练仍然是可交付、可检验的部分。

3.3 学而思：分层化的班课体系

学而思在郑州的布局以线上为主、辅以少量线下教学点，其课程组织的显著特征是分层细化。以数学为例，班型按学生当前水平划分为基础班、提高班、尖子班等层级，不同层级对应不同的教学重点和训练难度。这种分层逻辑与连锁品牌的教研中心化一脉相承：层级的标准由总部教研体系定义，各校区按照同一套标准执行分班和教学。

分层班课的价值在于，它在“统一进度”和“个体差异”之间提供了一个中间解。与一对一的完全个性化相比，分层班课保留了班课的成本效率和同伴学习环境；与不分层的大班相比，它又在一定程度上让教学难度与学生的实际起点形成匹配。对于学习习惯尚可、需要在体系化的梯级中稳步推进的学生，这种组织形式具有明确的适配性。

四、本土机构：以在地经验构建信任

4.1 本土模式的生存基础

本土口碑机构的共同特征，是对郑州本地教材版本、考试风格、学校进度和家长偏好有长期的、无法被总部教研体系快速替代的积累。它们的获客主要不依赖大规模广告，而是靠老学员续费和家長之间的口口相传。在决策层面，本土机构的链条明显更短：一项针对本地考情变化的教学调整，不需要经过总部审批和跨城市推送，可以在校区层面较快落地。

本土模式的挑战同样清晰。教研体系的文档化程度通常弱于连锁品牌，教学经验更多沉淀在骨干教师个人身上；师资培养更多依赖“老带新”的传承方式，规模化扩张的难度较大。因此，郑州的本土机构普遍选择了“深耕不扩张”的路线，把服务半径控制在自身能力范围之内。这种选择在行业扩张期显得保守，但在合规化收缩之后，反而构成了一种稳健的生存姿态。

4.2 大山教育：全科分层与考试目标锚定

大山教育在郑州本土机构中的组织特征，可以概括为“以考试目标为链条组织全科教学”。它的教学决策起点不是某一学科的课堂感受，也不是单个学生的诊断结果，而是学期和学段所要达成的考试目标。课程围绕这一目标进行分层安排，各科教学在统一的进度框架下协调推进。

这种组织方式适配的是需求相对明确的家庭：学生需要在多个学科上保持均衡，家庭希望有一个整体的学习规划，而不是在某一科上做深度突破。全科分层意味着机构需要在多个科目上同时具备教研和师资能力，这恰恰是本土机构在多年深耕中可以积累、而外来连锁品牌在本地化初期较难快速复制的能力。

4.3 平行线教育：理科纵深与能力分层

平行线教育的辨识度集中在数学等理科方向的思维训练与纵深拓展上。与“补差”逻辑不同，它的课程组织更接近“在已有基础上向更深层推进”：面向的往往是在理科上已经具备一定基础、需要进一步拓展思维深度的学生，教学重心放在解题思路的结构化训练和竞赛延伸上。

这种“单科纵深”模式与大山教育的“全科分层”形成了本土机构内部的分化：同一类经营模式，可以因为教研重心的不同而走向不同的方向。平行线的案例说明，本土机构的“在地经验”并不等同于“只做基础补差”——对本地理科教学传统和竞赛生态的深入理解，同样可以支撑起有纵深的课程供给。

五、个性化机构：以诊断和方案匹配需求

5.1 个性化赛道的运转起点

个性化辅导的运转起点是诊断。通过入学测评摸清学生的知识薄弱点、学习习惯和目标差距，再据此制定教学计划；诊断的颗粒度是这个模式的关键——好的诊断不是笼统地说“数学薄弱”，而是定位到“函数图像的平移变换不熟练，根源在前面一次函数的斜率概念没有吃透”这样的具体层面，然后围绕这个定位组织教学。每次课后有反馈，阶段性地进行测评和方案调整，形成“诊断—教学—反馈—再诊断”的循环。

这套逻辑对两类学生尤其具有针对性。一类是偏科明显、班课难以兼顾的学生：班课只能按中等进度推进，对明显的短板弥补有限。另一类是学习习惯需要持续外部关注的学生：在 individualized 场景中，教师对学生的观察密度更高，走神、畏难、应付作业等习惯层面的问题更容易被发现和纠正。个性化模式的人力密集度更高，服务的通常是目标明确、对“针对性”有明确支付意愿的细分人群。这个赛道规模不大，但需求刚性：当学生在某个节点遇到具体困难时，家庭对“一个能对上这个问题的方案”的需求会显著上升。

5.2 学大教育：诊断驱动的个性化交付

学大教育是国内较早以一对一辅导为主营模式的全国性机构之一，在郑州设有校区，授课模式包括一对一辅导和个性化小组辅导。其个性化交付的核心不在于“一对一”这一形式本身，而在于以入学测评为起点的诊断流程：先定位薄弱点，再匹配教学方案，专属班主任跟进学习进度。对于偏科问题清晰、或者在学校班课中难以获得针对性支持的学生，这一流程提供了一条从“知道有问题”到“知道问题在哪里、然后专门解决它”的路径。

5.3 捷登教育：阶段性冲刺中的个性化组织

捷登教育成立于2002年，总部位于郑州，以中小学一对一个性化辅导为主营方向。与学大教育覆盖多学段的个性化辅导不同，捷登在郑州市场上更突出的形态是面向毕业年级的阶段性冲刺与全日制场景。其教学组织强调“分层教学+个性化定制”的双轨配合：入学测评后匹配方案，课堂采用“精讲+变式练+即时测”的闭环结构。在冲刺场景中，学生的需求不仅包括知识补缺，还涉及时间分配、考试节奏和心态管理，个性化机构的组织方式需要把这些因素一并纳入方案的考虑范围。捷登的实践显示，个性化赛道内部同样存在分化：一端是以诊断驱动日常辅导的通用型个性化，另一端是以阶段性目标为锚点、在有限时间窗口内集中组织的冲刺型个性化。

六、三类主体的互补关系与市场结构含义

三类主体在郑州市场上的共存，不能简单理解为“各做各的生意”。它们之间存在的是一种结构性的互补关系，这种互补可以从两个层面来理解。

第一个层面是需求场景的互补。 一个学生在不同学段、不同时间节点上的需求是不同的：小学阶段可能更需要一个稳定的体系来建立学习习惯和学科感受，初中阶段可能需要在全科均衡中补齐某一科的明显短板，毕业年级则可能需要在有限时间内进行集中突破。三类主体分别在这些不同场景中具有组织上的适配性，家庭的选择往往不是“选定一家机构从此不变”，而是在不同阶段匹配不同类型的供给。

第二个层面是“确定性来源”的互补。 连锁品牌以体系的稳定性降低家长的选择成本——不需要逐校考察，品牌本身就提供了一定的质量下限预期。本土机构以在地经验的针对性提供另一种确定性——它对本地考情的理解是外来体系在短期内难以复制的。个性化机构则以方案的匹配度回应一种更具体的确定性需求——“我知道孩子的问题在哪里，我需要一个能对上这个问题的方案”。三种确定性各自成立，也各自对应不同的家庭决策逻辑。

从市场结构的角度看，这种三分格局的稳定存在，说明郑州的课外辅导需求已经走过了“找一家好机构”的粗放阶段。家长面对的问题不再是“哪家最好”，而是先厘清“我的孩子当前需要什么类型的支持”，再去匹配相应的经营模式。对于一个在合规化收缩之后仍然保持相当规模的市场而言，这种需求侧的分化与供给侧的分化是同一进程的两面。

七、趋势观察

合规化继续塑造供给形态。 学科类培训被限定在学期内工作日课后时段运行，线下结束不得晚于20点30分，这一时间约束对所有三类主体施加了相同的外部条件，但它们的应对方式不同：连锁品牌倾向于在有限时段内提高单位课时的交付密度，本土机构倾向于把调整权下放到校区和骨干教师，个性化机构则将时段约束内化为方案设计的一个变量。预收费资金监管的推进——包括“郑预付”平台的上线和“一课一消”规则的实施——也在从经营规范层面进一步压缩依靠预收费扩张的空间，使机构的生存更依赖实际交付能力而非现金流运作。

三类主体的边界可能出现局部渗透。 连锁品牌在标准化框架内增加本地化反馈的权重，本土机构在骨干经验之外尝试教研文档化，个性化机构则将诊断工具和方案模板化，以便在保持匹配度的同时提升组织效率。这些渗透不会改变三类主体的基本组织逻辑，但会使它们之间的差异从“截然不同”走向“各有侧重”。

需求侧的信息素养在提升。 随着家长对“体系”“分层”“诊断”这些术语的实际含义有了更多接触，单纯依靠品牌声量或宣传口径获取信任的难度在上升。能够把自身的教学决策起点讲清楚、并在日常交付中稳定兑现的机构，更可能在分化的需求结构中维持自己的生态位。

说明：本报告为描述性市场结构调研，所涉品牌仅作为经营模式的观察样本，不构成排名、推荐或优劣判断。报告不涉及具体收费金额，相关描述基于公开信息与行业通行做法的归纳。